Als je samenwerkt met mensen uit andere culturen word je nogal eens verrast. Mensen uit de Filipijnen zeggen niet duidelijk waar het op staat. In India zegt men het één, maar doet men het ander. De Amerikanen willen continue bevestiging of ze het goed hebben begrepen  en zijn bang voor claims. De Engelsen gebruiken woorden die iets anders betekenen, dan wij denken. “That’s interesting”, betekent vaak “that’s bullshit”.

We speak the same language, but it often seems we don’t really understand each other. (Frank Garten)

Cultuurverschillen leiden vaak tot verwarring en irritatie. Iedereen handelt namelijk vanuit zijn eigen referentiekader. Dit  wordt gevormd door de opvoeding en de omgeving waarin ze opgroeien. Om goed samen te werken met mensen uit andere culturen, zowel in Nederland als in het buitenland is het belangrijk om niet te snel te oordelen, maar je tijdig te verdiepen in de ander. Oprechte belangstelling en interesse kan veel problemen voorkomen.

Ik geef hiervan een voorbeeld. Mijn laatste project had als doel om de gegevens van 2000 medewerkers uit een groot bedrijf over te brengen naar onze HR dienstverlening. Hiervoor moest een cao, datamigratie en een interface naar een financieel systeem worden ingebouwd. De functionele ontwerpen werden in Nederland gemaakt en de bouw vond plaats in Manilla.

We hadden wekelijks overleg over planning en voortgang. Deze gesprekken waren altijd heel prettig en er waren bijna nooit vragen of problemen. Totdat we de systemen gingen testen. Toen bleken zaken niet goed te zijn gebouwd. De oorzaak daarvan was dat het functioneel ontwerp kennelijk onduidelijk en niet volledig was. De ontwerper was een Nederlander met een Indiase achtergrond. In de Aziatische cultuur is het “not done” om tegen iemand te zeggen dat hij slecht werk heeft geleverd.

Doordat we veel problemen ontdekten bij het testen moest er om de deadline te halen ook worden doorgewerkt in de weekenden. Dit had ik twee weken van te voren aangekondigd. Vlak van te voren kreeg ik te horen dat sommige mensen niet het hele weekend konden werken. In eerste instantie werd ik boos. Een collega die een aantal maanden op de Filipijnen had gewerkt tipte mij dat dit averechts ging werken. Op de Filipijnen wordt Kerstmis gedurende een aantal weken uitgebreid gevierd. Het is heel belangrijk, dat ze aan deze feestperiode kunnen deelnemen.

Boos worden werkt averechts, want dan werken ze niet meer mee. Uiteindelijk is het wel allemaal gelukt. Het team in de Filipijnen heeft soms dag en nacht gewerkt. Ik heb echt respect voor de inzet die deze mensen hebben getoond. Ook de kwaliteit die ze leveren is goed. Je moet alleen heel duidelijk communiceren en duidelijke afspraken maken. Door regelmatig een compliment te geven werken ze zelfs extra hard.

Changemanagement
Nieuwe systemen vragen dus om een andere manier  van werken, waardoor ander gedrag van mensen noodzakelijk is. Het gaat overigens niet alleen om het gedrag van de medewerkers die direct met het nieuwe systeem moeten werken. Verantwoordelijkheden verschuiven en komen weer te liggen waar ze oorspronkelijk thuis horen, namelijk bij de beslissers. Dus ook managers worden gedwongen zich te verdiepen in de processen en moet leren om de informatie uit het systeem te halen. Voordeel hiervan is dat ze sneller geïnformeerd zijn en daarmee proactief sturing kunnen geven aan hun medewerkers. Het geeft transparantie. Dit kan voor sommige mensen een bedreiging zijn, want de vrijblijvendheid verdwijnt.

Changemanagement zorgt ervoor dat de organisatie voorbereidt wordt op de veranderingen. Maar laat ook de voordelen zien van de nieuwe mogelijkheden. Veranderingen moeten daarom bij de top van de organisatie worden ingezet. De top moet zich committeren en communiceren dat de verandering noodzakelijk is. Sense of urgency. Wat gaat er nu niet goed en wat gaat er gebeuren als we het niet doen. Meestal is de doelstelling om efficiënter te kunnen werken en dat processen transparanter gevolgd kunnen worden.

Om dit te kunnen bereiken is het nodig dat er verbinding is met alle betrokkenen. Er moet eerst vertrouwen zijn voordat men over de inhoud kan praten. Van hoog tot laag zal men de vraag stellen: What’s in it for me? Daarom is het zo belangrijk om hierover duidelijk te communiceren.

De aanpak
Bij elke verandering is het noodzakelijk om vooraf duidelijke meetbare doelen te stellen. Wat is de visie en business doelstelling achter de verandering en hoe moet het eindplaatje eruit zien? Dit is een beschrijving van de doelstelling en van het proces wat ondersteunt moet worden door het nieuwe systeem. Hierbij is vaak de discussie is het systeem leidend of gaan we het systeem aanpassen voor zover mogelijk aan het gewenste proces. De neiging bestaat om vast te houden aan het bestaande proces. Dit is een valkuil waardoor het uiteindelijke doel niet wordt bereikt.

Wie zijn de betrokkenen stakeholders? Welke zeggenschap hebben zij over welk onderdeel? Als de stakeholders niet goed gemanaged worden is de uitkomst uiteindelijk niet wat iedereen voor ogen had. Dit moet je aan het begin van het traject met elkaar afspreken. In mijn huidige project blijkt pas bij het testen dat processen er anders uit moeten zien, omdat de verkeerde stakeholders zaken hebben bepaald.  

Risico management is een andere belangrijke peiler. Welke risico’s voorzien we? Hoe kunnen we die voorkomen en welke maatregelen kunnen we treffen als ze zich voordoen. Al deze vragen worden beantwoord en vastgelegd in het programmaplan. In dit plan staat ook de planning en belangrijke milestones van de verschillende deelprojecten en verschillende realisatiefases inclusief budget en bemensing. Tijdens het programma dient dit plan als ijkpunt voor het meten van de voortgang en wordt waar nodig bijgestuurd. Dit is de harde kant. Daarnaast is er tijdens het traject ook aandacht voor de zachte kant.

De belangrijkste instrumenten die men tijdens dit soort trajecten inzet zijn de veranderanalyse,  training en communicatie.

•  In de veranderanalyse identificeer je elke verandering en breng je in kaart wat deze betekent voor de processen, functies, vaardigheden en organisatie. Op basis van deze analyse wordt met leidinggevende van de processen besproken hoe zij hierop moeten acteren.
• Training. Bij het aanleren van een ICT-systeem is blended learning een goede aanpak. Dit is een mix van klassikaal en e-learning. In het verleden werkte je vaak met quick reference cards. De nieuwe manier van werken is UPK. Hierbij maak je een filmpje van de handeling die iemand moet uitvoeren in het systeem. Als iemand niet weet hoe hij iets moet invoeren kan hij via de helpfunctie de UPK oproepen. Het filmpje leidt hem dan door de nodige handelingen heen. Sommige medewerkers  zullen daarnaast nog individueel begeleiding nodig hebben.
• Communicatie. Je kunt nooit teveel communiceren. Het doel van de communicatie is de organisatie te informeren over de optimalisatie van de bedrijfsorganisatie en de gewijzigde manier van werken door het systeem. Belangrijk hierbij is de manager grip en inzicht op het verloop van de implementatie van de verandering te bieden. Het involveren en faciliteren van lijnmanagers is belangrijk, want zij moeten de verandering tot stand brengen.

Praktijksituatie:

Directeur:
Hoe verloopt het met het ontwikkeltraject ‘Ondernemend en eigenaarschap’?

HR-manager:
De eerste workshops zijn geweest. Iedereen heeft een actiepunt voor zichzelf genoteerd, dus dat is een mooie start.

Manager 1:
Met alleen een actiepunt zijn we er niet. Ik zie eerlijk gezegd nog niet dat ze het in praktijk brengen.

Manager 2:
Ja, daar maak ik me ook zorgen over. Neem de afdelingsvergadering. Er werden net zoals altijd weer geen punten ingediend voor de agenda. Ziet er niet erg ondernemend uit. Uiteindelijk waren er alleen punten van mij.

Directeur: Als ze het niet zelf doen, zullen jullie het initiatief meer naar je toe moeten trekken.

Volgens de perceptie van de manager ziet de situatie er als volgt uit:

Heel logisch. Met jouw gedrag reageer je op de reactieve medewerkers. Maar je hebt wel het gevoel er hard aan te moeten sleuren en de houding van de medewerkers lijkt niet echt te veranderen. Dat is niet vreemd. Want de medewerkers doen hetzelfde als jij, maar net andersom. Zij zien een overactieve manager die het initiatief volop naar zich toetrekt en denken ‘laten we maar afwachten wat de volgende instructie wordt’.

Net zo logisch. De medewerkers reageren op jouw (over)actieve gedrag en stellen zich lijdzaam op. En dat gedrag bevestigt jouw beeld dat ze afwachtend zijn en dus doe jij er nog maar een schepje bovenop. En zo ontstaat een vicieuze cirkel.

De medewerkers zien het gedrag van de manager, plakken daar een betekenis op en passen hun gedrag aan. En de manager doet precies hetzelfde. Het is niet vast te stellen waar de cirkel begint. Manager en medewerkers houden het patroon samen in stand. Manager en medewerkers lopen als in een muizenrad achter elkaar aan. Als de een harder gaat hollen, moet de ander mee. En dat is behoorlijk vermoeiend.

Onderstaande cirkel komt veel voor in organisaties. Hij wordt in stand gehouden door het dominante beeld van de denkende initiërende manager en de afhankelijke reagerende medewerker.

Wil je het patroon doorbreken dan zul je zelf als manager anders moeten reageren. Je moet stoppen met telkens zelf actie te nemen en instructies te geven. Je kunt beginnen door bij een nieuwe opdracht of situatie met je medewerker aan tafel te gaan zitten en hem te vragen hoe hij dit aan wil pakken. In eerste instantie zal hij afwachtend zijn, want dat is het patroon zoals hij gewend is te werken. Geef hem de tijd en maak duidelijk dat je zijn input waardeert. Kom er de volgende dag op terug. Als de medewerker er nog niet uit is vraag hem dan welke hulp hij nodig heeft om het probleem op te lossen. Als de medewerker een oplossing heeft die je niet goed vindt vraag je hem waarom hij hiervoor gekozen heeft. Misschien valt de oplossing wel mee. Anders vraag je of hij over andere alternatieven heeft nagedacht. Zo bouw je langzaam het vertrouwen op dat zijn input gewaardeerd wordt en dat je eigen initiatief verwacht. Hetzelfde kun je doen in vergaderingen, door bij een probleem niet zelf met de oplossing te komen, maar aan de anderen te vragen wat zij er van vinden.

Tips voor een proactieve medewerker

1. Daag uw medewerkers uit om eigen initiatief te nemen, u hoeft niet bij elk besluit betrokken te worden.
2. Vraag uw medewerkers om advies, sta open voor hun creativiteit.
3. Heb het lef om los te laten, vertrouw op de besluiten van uw medewerkers.
4. Luister goed waar medewerkers daadwerkelijk mee zitten.
5. Vraag door om u beter te kunnen inleven en de ander echt goed te begrijpen.
6. Oordeel niet te snel vanuit oude ervaringen. Sta open voor de situatie van de ander.

Mijn eigen ervaring is dat de directeur en de managers van een bedrijf een zeer belangrijke rol spelen bij het ontwikkelen en in stand houden van een cultuur. Het gedrag van leidinggevenden heeft meer impact, dan wat zij zeggen belangrijk te vinden. Voorbeeldgedrag is bepalend voor cultuurverandering. Maar ook de medewerkers met hun eigen normen en waardepatronen die ze hebben meegenomen uit hun arbeidsverleden zijn een belangrijke factor. Het gaat uiteindelijk om de interactieprocessen, de manier waarop medewerkers als mens met elkaar omgaan, opvattingen, gewoonten en communicatievormen onderling en de stijl van leidinggeven van de manager.

Hoe brengt men cultuurverandering tot stand?

Een aantal jaren geleden was ik zelf verantwoordelijk voor het begeleiden van een cultuurveranderingtraject. Tijdens dit traject werd mij duidelijk hoe lastig het is om een cultuur daadwerkelijk te veranderen met zittende managers. Je kunt als managementteam wel met elkaar afspreken dat we een aantal normen en waarden belangrijk vinden, maar het staat of valt met het daarbij passende voorbeeldgedrag te laten zien. Doet iemand het niet dan gaat de verandering niet plaatsvinden binnen zijn afdeling. Ook het aanspreken van medewerkers met oud gedrag en telkens herhalen van de boodschap vereist een lange adem, wat managers soms lastig vinden. Ook bij mijn laatste twee opdrachten was de directeur bepalend voor de cultuur binnen de organisatie. Als de directeur altijd de richting bepaald, ontwikkelt hij volgzame managers. Dat is niet makkelijk meer te veranderen. Dan heb je echt een andere leider nodig. Wat de leider doet en uitstraalt wordt gekopieerd als gewenst gedrag. Daarom ziet men bij een wisseling van directie dat er vaak automatisch een verandering plaatsvindt.

Toch zijn er wel mogelijkheden om een cultuurverandering te realiseren. Voor mij was het boek : Tien essenties bij cultuurverandering in organisaties van Joost Drenth en Ingrid Huting-van Niejenhuis zeer herkenbaar.

1. Hoofd, hart en handen. Bij een verandering is het belangrijk dat mensen met het hoofd weten en begrijpen waarom de verandering noodzakelijk is. Het hart staat voor betrokkenheid, beleving, gevoel en motivatie voor de verandering. Met de handen zet men de verandering om in daad en actie.
2. ‘Ja’  krijgen door het ‘ nee’  te waarderen. Luister naar de weerstand tegen de verandering en neem die serieus. Geef medewerkers de gelegenheid om hun wensen en ideeën in te brengen. Geef vooral aandacht aan de voorpleiters. Alles wat aandacht krijgt groeit en trekt dus de grote middenmoot mee.
3. Vragen stellen aan medewerkers die weerstand blijven bieden. Na het luisteren naar weerstand en bezwaren komt er een punt dat je de verantwoordelijkheid terug moet leggen door te vragen: Wat bevalt je niet? Wat wil je anders? Wat ga je er zelf aan doen? Welke hulp heb je daarbij nodig? Wanneer ga je ermee beginnen? Wanneer gaan we dat merken? Wanneer mag ik je erop aanspreken?
4. Duidelijkheid en volledige informatie geven. Vertel duidelijk wat het doel is van de verandering, maar dat de weg ernaar toe nog niet vastligt. Creëer betrokkenheid en communiceer over alle aspecten. Kom afspraken na.
5. Gezamenlijk vasttellen van waarden en normen gebaseerd op een gezamenlijke missie, visie en doelstellingen. Door het gezamenlijk vaststellen van normen, zullen beslissingen en gedrag binnen de organisatie door deze normen gestuurd worden.
6. Aanmoedigen op verbeterpunten en complimenteren op successen. Moedig de inzet een voortgang aan en geef ruimte voor het leren van fouten.
7. Ieder mag het afgesproken doel op zijn eigen manier halen. De medewerker is zelf verantwoordelijk voor de manier waarop hij het doel wil behalen. De organisatie moet de medewerker in staat stellen en stimuleren die verantwoordelijkheid te nemen.
8. Zacht op de relatie en hard op de inhoud. De manager moet menselijk, open en begripvol zijn voor medewerkers. Aan de andere kant hard op de taken die de medewerker moet uitvoeren en de doelstellingen die hij moet bereiken.
9. Duidelijkheid over speelveld en de spelregels. Als de manager wil dat medewerkers zelf in actie komen, moet hij ze de vrijheid geven dat echt te doen. De medewerker voelt deze vrijheid pas als hij weet wat het speelveld en de spelregels zijn.
10. Stimulerend leiderschap. Het geheim van succesvol mensenmanagement is erachter komen wat mensen van nature doen en vervolgens bedenken en faciliteren hoe u de organisatie zo kunt inrichten dat u profijt trekt van dit natuurlijke gedrag.

Graag hoor ik u mening over dit onderwerp. Aanvulling met eigen ervaring zijn welkom.

Hilde Vossen

Er zijn heel veel boeken geschreven over verandermanagement die aardig zijn om te lezen, maar onvoldoende praktische handvatten geven voor implementatie. De boeken van John Kotter geven deze handvatten wel. Kotter beschrijft het succes van verandering in 8 stappen:

Bereid de weg voor

• 1. Creëer een gevoel van urgentie: help anderen inzien waarom verandering noodzakelijk is en waarom het belangrijk is om meteen te handelen.
• 2. Verzamel een leidend team: zorg dat er een sterke groep is die de verandering stuurt – met leiderschapsvaardigheden, geloofwaardigheid, communicatieve vaardigheden, autoriteit, analytische vaardigheden en urgentiebesef.
• 3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering: maak duidelijk hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe die toekomst kan worden gerealiseerd.

Zorg dat het gebeurt

• 4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren: zorg dat zo veel mogelijk anderen de visie en strategie begrijpen en accepteren.
• 5. Maak het anderen mogelijk om te handelen: neem zoveel mogelijk obstakels weg, zodat degenen die de visie willen realiseren, dit ook kunnen doen.
• 6. Genereer korte termijn successen: creëer zo snel mogelijk een aantal zichtbare overtuigende successen.
• 7. Houd het tempo hoog: voer de druk en het tempo op na de eerste successen. Blijf veranderingen doorvoeren totdat de visie is gerealiseerd.

Bestendig de nieuwe situatie

• 8. Creëer een nieuwe cultuur: houd vast aan de nieuwe benaderingen en zorg dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn om oude tradities te vervangen.

De aanpak van Kotter heb ik gebruikt bij het voorbereiden van de organisatie voordat we SAP uitrolden. SAP is natuurlijk niet meer dan een ERP systeem, wat de werkprocessen ondersteunt. Alleen de werkprocessen veranderen enorm. Veel SAP projecten mislukken omdat er onvoldoende aandacht is voor de verandering die dit met zich meebrengt voor de medewerkers.

In de ontwikkelfase hebben we als team veel aandacht besteed aan communicatie naar management over nut en noodzaak. Waarom SAP? Wat gaat het ons opleveren? Wat is er voor nodig?

In de Implementatiefase is de communicatie gericht op de inhoud. Hoe zien de processen eruit. Wat zijn de veranderingen ten opzichte van de huidige werkmethoden. Wat betekent dit voor medewerkers en gedrag?
De implementatie wordt in de bedrijven geleid door een implementatieteam. Deze werden door ons opgeleid voor hun verandertaak. Al snel bleek dat de managementteams onvoldoende aangehaakt waren, omdat ze dachten we hebben nu toch een leidend team waaraan we die taak gedelegeerd hebben. Implementatie start bij de top. Zij zullen daadwerkelijk moeten implementeren. Het implementatieteam kan alleen zaken voorbereiden. Om de managers aangehaakt te krijgen heb ik een workshop verandermanagement ontwikkeld en gegeven. De inhoud van de workshop bestaat uit de volgende onderdelen:

• Kennismaken met SAP
• Discussie over inrichting van de organisatie, werkprocessen en functies op basis van de nieuwe werkprocessen
• Theorie over verandermanagement
• Uitwerken van een implementatieplan

Het bedrijf waarvoor ik tijdens deze opdracht werkte is een technische dienstverlener die gewend is projectmatig te werken. Managers hadden moeite met het maken van een implementatieplan. Dit is niet veel anders dan een projectplan alleen de elementen zijn change en niet techniek. Daarom heb ik een format ontwikkeld wat feitelijk een combinatie is van een projectplan en de acht stappen van Kotter. Door ze er zelf mee aan het werk te zetten worden ze eigenaar en dwing je ze na te denken over hoe ze de implementatie moeten aanpakken.

Voor de derde stap is de veranderanalyse erg belangrijk. Je moet eerst goed in kaart brengen wat er gaat veranderen, voor wie en wat de impact daarvan is. Op de grote veranderingen kun je dan een gerichte veranderaanpak ontwikkelen, waarbij communicatie, training en beloning van gewenst gedrag belangrijke elementen vormen. Over dit project en ook de andere trajecten is nog heel veel te vertellen. Mocht u belangstelling hebben dan kom ik graag een keer langs om de trajecten verder toe te lichten.

De laatste paar jaar wordt in advertenties vaak de titel HR Business Partner vermeld in plaats van HR adviseur. De rol van de HR adviseur is dus aan het veranderen, maar met de naam alleen ben je er nog niet. Het gaat om een intensievere samenwerking tussen HR en lijnmanagement, HR levert hierbij een grotere toegevoegde waarde.

Bij een partner in business weegt de expertise in de business net zo zwaar als de HR expertise. Het is nog noodzakelijker om een gedegen kennis te hebben van de organisatie, de organisatieprocessen, de producten die worden geleverd, het concurrentieveld en de problemen die de lijnmanager op zijn pad vindt. Met deze bagage op zak wordt je door de lijnmanager als een volwaardige adviseur gezien: een adviseur die met hem in het veld staat, hem begrijpt en kan helpen zijn business beter te leiden. Het lijkt zo voor de hand liggend, maar veel HR professionals zijn nog steeds bezig met de dagelijkse operatie en het blussen van brandjes en komen hun kantoor niet uit. Dit is te begrijpen, want dit zijn concrete acties. Maar heeft de lijnmanager hier voldoende aan, helpt hem dit z’n rol goed uit te oefenen? En weet de medewerker HR dan voldoende te vinden?

Wat is nu de rol van Business Partner? De Business Partner kijkt niet alleen naar de factor medewerker, maar is bekend met de mensen in de organisatie, weet wat er binnen en buiten speelt. Zo kijken we ook naar een efficiëntere inrichting van processen, op welke manier kunnen we managers leren hun medewerkers beter in te zetten en te ontwikkelen, hoe spelen we in op ontwikkelingen in onze omgeving (meer zzp-ers, hogere pensioenleeftijd, toenemende krapte op de arbeidsmarkt) en werken we nauw samen met Interne Communicatie (IC) binnen de organisatie.

Dit is voor veel HR professionals een nieuw terrein en kan onzekerheid geven. Toch is het in de praktijk niet moeilijk als je daadwerkelijk je interesse toont.

Spelregels voor succesvolle communicatie:

1. Luister goed waar managers en medewerkers daadwerkelijk mee zitten
2. Vraag door om je beter in te leveren en de andere echt goed te begrijpen
3. Oordeel niet te snel vanuit je oude ervaringen. Sta open voor de situatie van de ander.

Wanneer je de spelregels voor succesvolle communicatie hanteert, komen de oplossingen vaak vanzelf. Door je frisse blik zie je wat zaken die de manager en medewerkers niet meer zien, ze zitten veelal te diep in de materie. Maak gebruik van je kennis en ervaring op het vlak van menselijk gedrag en hoe je dit kunt beïnvloeden. Dat is vaak de basis voor het oplossen van problemen en het in gang zetten van veranderingen.

Praktijkvoorbeeld: werkplek bezoek

Verhoog de zichtbaarheid van HR door een werkplek bezoek. Medewerkers reageren positief wanneer iemand van “kantoor” zijn gezicht laat zien. Informeer hoe het gaat, waar ze tegenaan lopen en je krijgt een schat aan informatie. Pas dan hoor je echt wat er speelt en krijgt HR bij de medewerker een gezicht. Soms zijn kleine verbeteringen zoals zorgen voor schonere toiletten of extra kastjes, voor de motivatie van de medewerker van groot belang en voor het bedrijf een kleine moeite. Een volgende keer weten ze je met andere zaken ook te vinden.

Praktijkvoorbeeld: werven en binden

Werven en binden van medewerkers is en blijft ook in de toekomst cruciaal. Vaak ontstaat er ineens een vacature omdat iemand vertrekt en gaan we werven. Door structureel en planmatig te overleggen over personeelsplanning, verloop en ontwikkelen van medewerkers wordt het ad hoc werk minder. Planmatig betekent ook het analyseren van de personeelsbehoefte qua aantallen en kwaliteit. Welke competenties en vakkennis hebben we op de langere termijn nodig. Moeten we daar nu al aan gaan werken? Welke mensen kunnen we ontwikkelen naar bredere inzetbaarheid? Etc.

Praktijkvoorbeeld: ketenvorming

We merken dat in veel organisaties HR en IC veelal op eigen kracht werken. HR tracht lijnmanagers te ondersteunen en coachen, maar mist vaak middelen om de manager in de uitvoering te ondersteunen. Tegelijk verzorgt IC uitstekende communicatiemiddelen, maar is veelal nog niet voldoende bij de lijnmanagers betrokken om specifiek gewenste middelen voor hem te ontwikkelen. Bij interne processen wordt veel winst behaald wanneer HR en IC nauw samenwerken. HR begeleidt de manager in z’n management aanpak, IC ondersteund de manager aanvullend in z’n communicatiestijl, vergaderstijlen en ontwikkelsessies met medewerkers. Op deze manier wordt de manager kennis vanuit de organisatie geboden waardoor hij z’n functie beter kan uitvoeren en tegelijk een persoonlijke groei bewerkstelligt.

Integraal Management

Hoe maken we de organisatie klaar om de rol van HR Business Partner in te vullen?
HR kan alleen zijn advies taak goed uitoefenen als de manager een aantal taken overneemt. Dit wordt ook wel integraal management genoemd. Tenslotte is de manager eindverantwoordelijk voor zijn medewerkers. Dit betekent niet dat de taken over de schutting naar de manager worden gegooid als overdracht, dat werkt niet. Het is een veranderproces wat tijd, begeleiding en veel communicatie vraagt. Net als elk verandertraject begint het met de nut en noodzaak. Voor de manager moet duidelijk zijn welke taken tot zijn takenpakket gaan behoren, waarom dit slimmer, efficiënter en logisch is. Vervolgens zal hij begeleid moeten worden om deze taken op te pakken. Tenslotte moet heel erg duidelijk zijn voor welke taken en adviezen hij een beroep op HR kan doen. De Business Partner rol gaat alleen een succes worden als voor beide partijen heel erg duidelijk is wat men van elkaar verwacht en wie wat gaat doen. Uiteindelijk is de manager en medewerker de klant die graag goed geholpen wil worden. De klant heeft het laatste woord als het gaat om tevredenheid.

Praktische stappen voor integraal management

Dit proces gaat alleen werken als er een basisvertrouwen is opgebouwd.

1. Inventariseer door bijvoorbeeld een 0-meting hoe de dienstverlening van HR nu wordt ervaren. Wat gaat goed en wat kan beter of wat wordt gemist? Dit vormt de basis om met elkaar in gesprek te gaan.
2. Maak concreet wat de veranderende samenwerking betekent, wat kan je van elkaar verwachten? Een hulpmiddel is een proces zoals verzuimbegeleiding of werving en selectie in substapjes uit te werken. Geef per stap aan wie verantwoordelijk is voor de uitvoering, wie de eindbeslissing neemt, wie om advies gevraagd kan/moet worden en wie moet worden geïnformeerd.
3. Naast kennis van het werkgebied van de manager moet HR ook daadwerkelijke support leveren. Wanneer de manager ervaart dat hij deze steun en hulp van de HR Business Partner krijgt (en er vertrouwen ontstaat), dan zal de samenwerking naar een ander niveau groeien: de vertrouwde adviseur is hiermee tot stand gebracht.
4. Werk vanaf het begin nauw samen met interne communicatie.
5. Communiceer interactief over de succesvolle trajecten die worden doorlopen. Besteed hierbij ook aandacht aan houding en gedrag van de betrokkenen. Op deze manier deel je informatie met andere afdelingen en andere leidinggevenden.
6. Kennisuitwisseling is nu van groot belang. Hoe doen de andere managers dit nu? Gebruik best practices als ambassadeurs binnen je organisatie. Laat via testimonials door de manager aangeven welke voordelen zijn behaald vanuit de samenwerking en in welke mate is hij meer MANAGER geworden.
7. Het zelfde geldt voor de HR Business Partners. Ook zij kunnen door het uitwisselen van kennis en ervaring sneller groeien in hun nieuwe rol.
8. Kijk in overleg met IC, in welke mate kennisuitwisseling mogelijk is via de interne digitale media: interne twitter, een uitgebreide share point omgeving.

De uitdaging voor HR is om aan te sluiten bij de behoefte van zijn klant (manager en medewerker) en proactief met vernieuwende instrumenten en oplossingen te komen die de toekomstige problemen van de klant oplossen of voorkomen. Dit vereist een goed inlevingsvermogen in de organisatie. Veel praten en luisteren naar managers en medewerkers om een goed beeld te houden van wat er leeft. Houdt ook je kennis op peil, participeer in kennis netwerken die volop aanwezig zijn via communities en sociale media als LinkedIn.

Hilde Vossen Veranderspecialst in verandertrajecten en Karin Muller van Efficomm – www.efficomm.nl (IC specialist in verandertrajecten) werken al enige jaren succesvol samen in verandertrajecten.

De grote uitdaging voor het management is dat ze geconfronteerd gaan worden met hoog gekwalificeerde academici van Generatie Y, die hun eigen eisen en verwachtingen hebben. Zij worden opgeleid en ontwikkeld om over 10 tot 12 jaar in senior managementposities te functioneren. Veel organisaties hebben te maken met deze generatie Y en traineeprogramma’s.

Traineeprogramma’s voor Generatie Y

Generatie Y is de generatie die geboren is tussen 1978 en 1994. Ze zijn opgegroeid in een tijd van technologische vooruitgang en economische welvaart. Ze zijn meer vertroeteld dan enige eerdere generatie, waardoor ze zelfverzekerdheid en optimisme hebben.

Wat zijn de kenmerken van generatie Y

• Extreem zelfbewust en individualistisch; ze weten wat ze willen en kunnen.
• Sterk gericht op zelfontplooiing, ze willen leren in een cultuur die dat waardeert en stimuleert.
• Hun professionele ontwikkeling gaat zeer snel, alleen hun emotionele ontwikkeling blijft achter.
• Ze zijn wars van hiërarchie, men is niet echt gevoelig voor functies en senioriteit.
• Ze zijn netwerkers, ze verbinden moeiteloos hun sociale en zakelijke netwerken.
• Ze hebben een druk programma, dus zijn gewend aan een veelheid van taken en het benutten van elke minuut.
• Ze vinden vrijheid, verantwoordelijkheid en bescherming belangrijk, ze zoeken ruimte, keuzes en verantwoordelijkheid op, met bescherming waar nodig.
• Anderzijds hebben ze soms moeite met de hoeveelheid keuzes die er zijn.
• Ze vinden zingeving en maatschappelijke betrokkenheid belangrijk, hang naar betekenisgeving en toegevoegde waarde voor de omgeving.

Wat betekent dit voor het traineeship?

Uit onderzoek blijkt (bron Ad Rem Young Professionals) dat 90% van de hoogopgeleide starters na twee jaar weg is bij hun eerste baas. De reden hiervoor is dat de beloftes vaak mooier zijn dan de praktijk, het traineeprogramma dynamischer is dan de volgende baan en de jonge talenten daarom hun heil ergens anders zoeken. Vaak is er een mismatch tussen wat de organisatie biedt en wat de trainee wil. Of nog erger er is een mismatch tussen wat de organisatie nodig heeft en waar het traineeprogramma voor opleidt. Bijvoorbeeld men heeft een specialist nodig en leidt op voor general manager. Kortom een trainee programma kopiëren bij de buurman is geen oplossing.

Ook bij deze grote bank leverden de traineeprogramma’s onvoldoende opvolgers voor senior posities en was er een groot verloop. De ontwikkelingen binnen de bank vragen andere kwaliteiten. Reden te meer om de bestaande programma’s te vernieuwen. Bij het vormgeven van het nieuwe programma heeft men gebruik gemaakt van enerzijds de evaluaties van de oude programma’s en een klankbordgroep van studenten die potentiële kandidaten kunnen zijn van het nieuwe programma.

Wat wil een trainee eigenlijk in een traineeship?

Twijnstra en Gudde heeft hier onderzoek naar gedaan. Het ideale traineeship voldoet aan de volgende criteria:

• Niet te vrijblijvend en brengt verantwoording met zich mee.
• Er wordt gewerkt aan duidelijke resultaten die van toegevoegde waarde zijn voor de organisatie.
• De verwachtingen die vooraf door de organisatie worden geschept worden ook daadwerkelijk verzilverd.
• Er is veel aandacht voor de overgang van de trainee naar het echte werk.
• Er is zowel een inhoudelijke begeleider voor de opdrachten als een mentor die een coachende rol vervult.
• De trainee kan meebeslissen over het traject wat hij/zij aangeboden krijgt.
• De trainee krijgt de mogelijkheid om met de totale organisatie kennis te maken.
• Er wordt een normale hoeveelheid training en opleiding aangeboden die gelijk in te zetten is in het echte werk.

Wat betekent dit voor de leidinggevende?

Als leidinggevende is het belangrijk om helder te hebben wat deze medewerker kenmerkt en op welke knoppen je moet drukken om voor hem toegevoegde waarde te leveren. Hiervoor zijn verschillende competenties noodzakelijk, van uitdagen tot grenzen stellen, maar ook vertrouwen geven en leermeester zijn. Om de leidinggevenden en de carreer officers (zij begeleiden de trainees in hun ontwikkeling en loopbaan) bij de bank goed voor te bereiden op deze veel eisende generatie organiseren we een workshop waarin dit onderwerp prominent aan de orde komt.

Geef bij commentaren je eigen ervaringen weer.

Hij/zij doet er moeite voor om alles bij het oude te laten. Daarom krijgt men bij het doorvoeren van veranderingen altijd te maken met weerstanden. Weerstand hoeft niet per definitie slecht te zijn. Het toont de betrokkenheid van een medewerker. Weerstand komt opzetten als ze vinden dat ze iets is aangedaan en ze het er niet bij willen laten zitten. Soms is het gesputter ook terecht. Misschien is jouw idee gewoon nog geen goed idee en moet er nog eens goed over worden doorgepraat voordat het rijp is om te implementeren. De meest voorkomende situaties waarin  weerstand ontstaat is bij een reorganisatie of organisatorische veranderingen, een situatie waarin een gedragsverandering vereist is en in situaties waarin iets nieuws aangeleerd moet worden. Weerstand heeft te maken met angst voor het onbekende, maar ook met je beperkt voelen in je vrijheid. Weerstand ontstaat wanneer je iemand beperkingen oplegt die als oneerlijk worden ervaren. Mensen worden uit hun comfort-zone gehaald. Dit vinden ze niet prettig.

In mijn praktijk heb ik meegemaakt dat de manager zelf vaak de belemmerende factor is voor de verandering.

Bij een logistiek bedrijf liet de directeur zijn managers een nieuwe verkoop strategie bedenken. De managers werkten er enthousiast aan. De strategie had consequenties voor de organisatie en functies van medewerkers. Toen de organisatie net gewijzigd was begon de economische crisis. De wijzigingen werden teruggedraaid en werd er een nieuwe strategie ingevoerd, die door de directie bedacht was. Het ging  in deze situatie niet om hoe goed of hoe slecht de strategie was. Door het ingrijpen van de directie was het draagvlak en vertrouwen bij de managers compleet verdwenen. Ook de medewerkers waren in verwarring en wisten niet meer waar ze aan toe waren. De gevolgen van deze beslissing waren nog meer dan een jaar voelbaar. Door een andere aanpak had dit voorkomen kunnen worden.

Als de spanning in een bedrijf toeneemt en managers de druk voelen schakelen ze over op hun automatische piloot. Dit betekent in de meeste situaties dat er minder aandacht is voor het bespreekbaar maken van zaken. Hun gedrag leidt ertoe dat de weerstand groeit en de verandering niet tot stand komt.

Een directeur van een Arbodienst stond zo onder druk, dat ze andere oplossingen zocht om uit de vicieuze cirkel te komen van gedwongen ontslagen. Er werd een professionaliseringstraject voor alle professionals ingevoerd. De intentie was goed, maar iedereen voelde dat er ook een (geheime) agenda was en er uiteindelijk gezien de resultaten toch mensen ontslagen zouden worden. Dit gaf bij voorbaat een negatieve lading aan het traject, waardoor de kans van slagen relatief klein was. Vertrouwen, openheid en betrekken van stakeholders zijn belangrijke voorwaarden voor het slagen van een verandertraject.

Waar elke verandering mee begint is een goede uitleg over nut en noodzaak van de verandering. Waarom is het nodig, wat gaat er nu niet goed, hoe gaan we het aanpakken, wat gaat er veranderen, wie zijn erbij betrokken, voor wie gaat er wat veranderen en wanneer gaat het gebeuren. Door de uitleg  uit te breiden met de scepsis die medewerkers hebben omzeil je niet de weerstand maar maak je die bespreekbaar. Medewerkers hebben vaak verandertrajecten zien mislukken dus vragen zich af waarom het nu wel gaat lukken. Dus hoe herkenbaarder de fouten uit het verleden benoemd worden en hoe slimmer de tegenmaatregelen, des te geloofwaardiger is de verandering.

De beste manier om te reageren op weerstanden is door erachter te komen wat de medewerker als oneerlijk of bezwaarlijk ervaart in de nieuwe situatie.

Afhankelijk van de situatie zijn er verschillende manieren om met weerstand om te gaan:

Benoemen.
Zeg hardop dat je weerstand voelt. Dat geeft de ander de gelegenheid te reageren en aan te geven wat zijn bezwaren zijn.

Erkennen.
Laat weten dat je begrijpt dat de ander weerstand voelt. Dat maakt dat die persoon zich gehoord voelt. Dat neemt een deel van de weerstand vaak al weg.

Bevragen.
Vraag rechtstreeks naar de bezwaren zodat je daarop kunt in gaan.

Meebewegen en kantelen.
Geef de ander gelijk in zijn bezwaren. Daarmee vergroot je de bezwaren eigenlijk uit. Dat is niet de bedoeling, maar op dat moment zal de ander geneigd zijn iets te gaan toegeven.

Vermijden.
Ga niet in op de bezwaren. Spreek eventueel af dat je ze parkeert om er later nog op terug te komen. Gebruik deze tactiek vooral in situaties waarin het niet om een heel belangrijk punt gaat.

Draagvlak creëren.
Door draagvlak te creëren zorg je ervoor dat de ander bondgenoot wordt van je plannen. Dat vermindert de weerstand enorm.

Van weerstand profiteren.
Mensen in organisaties weten vaak precies wat goed loopt en wat beter kan. Medewerkers uiten weerstand tegen verandering als ze vinden dat de verandering niet de goede is. Praat met ze om erachter te komen hoe zij vinden dat het beter kan en leer van hun inzichten. Laat medewerkers ook weten wat je met hun input hebt gedaan en pas je verandertraject hierop aan.

Voor meer informatie en vragen kun je terecht bij Hilde Vossen 06-51311566

Neem deel aan de discussie en vertel jouw ervaringen met weerstanden in het commentaar veld.

Bij het doorvoeren van veranderingen vraagt een manager vaak meer dan de gebruikelijke inspanning. Dit gaat alleen werken als iedereen die erbij betrokken is ervan overtuigd is dat de verandering cruciaal is. Alleen dan werken mensen mee en kun je de vaart erin houden.

Praktijkvoorbeeld

Ik sprak laatst met een manager, die zelf vond dat haar medewerkers moeten veranderen. Na veel doorvragen werd mij nog steeds niet duidelijk waarom er iets moest veranderen. Zij zei letterlijk dat het allemaal wel goed functioneerde, maar zij wilde meer. Meer teamwerk, elkaar helpen, jezelf ontwikkelen. Dit was allemaal gebaseerd op haar eigen ervaring bij een ander bedrijf. Daar werd zij enthousiast van. Een zelfde situatie wilde ze graag binnen haar huidige afdeling bereiken. Feitelijk was dit haar droom die ze op deze situatie projecteerde. Hoe vertaal je jouw droom naar je medewerkers zodat het ook hun
droom wordt. Dat is niet eenvoudig als er geen echte noodzaak is tot verandering. Mijn advies aan haar was toch nog eens heel goed nadenken wat ze precies wil veranderen en waarom. Hoe ziet dat ideaal plaatje er uit. Wat levert dat dan concreet op voor haar, de organisatie en haar medewerkers. De tweede stap is met je medewerkers in gesprek gaan om te horen wat zij graag willen, wat zou er in hun ogen moeten veranderen. Misschien kun je daarin een overeenkomst vinden, die je kunt aangrijpen om de veranderingen in gang te zetten. Anders is het kansloos.

De noodzaak van veranderingen aantonen

De noodzaak van veranderingen kun je aantonen met behulp van een praktijksituatie die duidelijk de kloof tussen de huidige prestatie en de gewenste prestatie laat zien. Dit doe je door informatie te verzamelen over fouten, mislukkingen en gemiste kansen. Verhalen en klachten van klanten die ontevreden zijn. Informatie over trends in de markt en prestaties van concurrenten, die veranderingen noodzakelijk maken. Maar een overtuigend zakelijk verhaal is niet genoeg. De noodzaak om te veranderen moet door je medewerkers zelf ook gezien worden, zodat ze emotioneel geprikkeld worden.

De combinatie logica en emotie is de kern van succesvol veranderen.

Om dit te bereiken moet je drie zaken duidelijk maken:

1. De situatie: feiten, gegevens over de prestatie, de marktsituatie en de concurrentiepositie. Hierdoor zien de medewerkers het probleem.
2. Het probleem: het mogelijke negatieve resultaat als er niets verandert, dus wat staat er op het spel. Hierdoor gaan medewerkers het probleem ook voelen.
3. Het profijt: wat levert het op en hoe kunnen we het probleem oplossen. Medewerkers worden geprikkeld als ze het voordeel voor henzelf zien en gaan handelen vanuit emoties. Als medewerkers ook vanuit emotie willen veranderen is succes verzekerd.

De rol van de manager

De primaire rol is om alle betrokkenen te laten zien en voelen dat de verandering noodzakelijk is. Vervolgens is het belangrijk om medewerkers te betrekken en te stimuleren zelf ook met voorstellen voor verbetering te komen. De moeilijkste rol is zelfgenoegzaamheid op te sporen en aan te pakken. Dit zijn signalen van ontkenning. “Zo erg is het niet”. Of te weinig zicht op wat de nieuwe situatie op gaat leveren. Grijp hier op in door nog een keer de noodzaak te benadrukken en het positieve beeld van de toekomst te scheppen. Hierdoor stoppen de ondermijnende acties en wordt de verandering gedragen.

Voor meer informatie en vragen kun je terecht op www.hildevossen.nl, mail naar info@hildevossen.nl of bel 06-51311566