Hoe ontstaat een cultuur?
Mijn eigen ervaring is dat de directeur en de managers van een bedrijf een zeer belangrijke rol spelen bij het ontwikkelen en in stand houden van een cultuur. Het gedrag van leidinggevenden heeft meer impact, dan wat zij zeggen belangrijk te vinden. Voorbeeldgedrag is bepalend voor cultuurverandering. Maar ook de medewerkers met hun eigen normen en waardepatronen die ze hebben meegenomen uit hun arbeidsverleden zijn een belangrijke factor. Het gaat uiteindelijk om de interactieprocessen, de manier waarop medewerkers als mens met elkaar omgaan, opvattingen, gewoonten en communicatievormen onderling en de stijl van leidinggeven van de manager.
Hoe brengt men cultuurverandering tot stand?
Een aantal jaren geleden was ik zelf verantwoordelijk voor het begeleiden van een cultuurveranderingtraject. Tijdens dit traject werd mij duidelijk hoe lastig het is om een cultuur daadwerkelijk te veranderen met zittende managers. Je kunt als managementteam wel met elkaar afspreken dat we een aantal normen en waarden belangrijk vinden, maar het staat of valt met het daarbij passende voorbeeldgedrag te laten zien. Doet iemand het niet dan gaat de verandering niet plaatsvinden binnen zijn afdeling. Ook het aanspreken van medewerkers met oud gedrag en telkens herhalen van de boodschap vereist een lange adem, wat managers soms lastig vinden. Ook bij mijn laatste twee opdrachten was de directeur bepalend voor de cultuur binnen de organisatie. Als de directeur altijd de richting bepaald, ontwikkelt hij volgzame managers. Dat is niet makkelijk meer te veranderen. Dan heb je echt een andere leider nodig. Wat de leider doet en uitstraalt wordt gekopieerd als gewenst gedrag. Daarom ziet men bij een wisseling van directie dat er vaak automatisch een verandering plaatsvindt.
Toch zijn er wel mogelijkheden om een cultuurverandering te realiseren. Voor mij was het boek : Tien essenties bij cultuurverandering in organisaties van Joost Drenth en Ingrid Huting-van Niejenhuis zeer herkenbaar.
- Hoofd, hart en handen. Bij een verandering is het belangrijk dat mensen met het hoofd weten en begrijpen waarom de verandering noodzakelijk is. Het hart staat voor betrokkenheid, beleving, gevoel en motivatie voor de verandering. Met de handen zet men de verandering om in daad en actie.
- ‘Ja’ krijgen door het ‘ nee’ te waarderen. Luister naar de weerstand tegen de verandering en neem die serieus. Geef medewerkers de gelegenheid om hun wensen en ideeën in te brengen. Geef vooral aandacht aan de voorpleiters. Alles wat aandacht krijgt groeit en trekt dus de grote middenmoot mee.
- Vragen stellen aan medewerkers die weerstand blijven bieden. Na het luisteren naar weerstand en bezwaren komt er een punt dat je de verantwoordelijkheid terug moet leggen door te vragen: Wat bevalt je niet? Wat wil je anders? Wat ga je er zelf aan doen? Welke hulp heb je daarbij nodig? Wanneer ga je ermee beginnen? Wanneer gaan we dat merken? Wanneer mag ik je erop aanspreken?
- Duidelijkheid en volledige informatie geven. Vertel duidelijk wat het doel is van de verandering, maar dat de weg ernaar toe nog niet vastligt. Creëer betrokkenheid en communiceer over alle aspecten. Kom afspraken na.
- Gezamenlijk vasttellen van waarden en normen gebaseerd op een gezamenlijke missie, visie en doelstellingen. Door het gezamenlijk vaststellen van normen, zullen beslissingen en gedrag binnen de organisatie door deze normen gestuurd worden.
- Aanmoedigen op verbeterpunten en complimenteren op successen. Moedig de inzet een voortgang aan en geef ruimte voor het leren van fouten.
- Ieder mag het afgesproken doel op zijn eigen manier halen. De medewerker is zelf verantwoordelijk voor de manier waarop hij het doel wil behalen. De organisatie moet de medewerker in staat stellen en stimuleren die verantwoordelijkheid te nemen.
- Zacht op de relatie en hard op de inhoud. De manager moet menselijk, open en begripvol zijn voor medewerkers. Aan de andere kant hard op de taken die de medewerker moet uitvoeren en de doelstellingen die hij moet bereiken.
- Duidelijkheid over speelveld en de spelregels. Als de manager wil dat medewerkers zelf in actie komen, moet hij ze de vrijheid geven dat echt te doen. De medewerker voelt deze vrijheid pas als hij weet wat het speelveld en de spelregels zijn.
- Stimulerend leiderschap. Het geheim van succesvol mensenmanagement is erachter komen wat mensen van nature doen en vervolgens bedenken en faciliteren hoe u de organisatie zo kunt inrichten dat u profijt trekt van dit natuurlijke gedrag.
Graag hoor ik u mening over dit onderwerp. Aanvulling met eigen ervaring zijn welkom.
Hilde Vossen